Когда учить, а когда коучить?

Самый частый вопрос руководителей, которых я обучала коучингу, — это вопрос границ применения коучингового стиля руководства.

Коучинг в целом — это методика развития ваших кадров. Когда заниматься развитием, а когда тушить пожары — решать вам. В целом из объективных причин, вряд ли компании нужен коучинг, если она молодая и пока еще не имеет возможности для маневра: нет финансовой подушки, нет времени на развитие. Еще вряд ли нужен коучинг, если менталитет руководителя находится на красном уровне спиральной динамике («я — крутой, они — слабаки»).

🤝Готовность руководителя самостоятельно работать с коучем — главный признак успешного внедрения коучинга в компанию.

❗️Важное «но!» Есть большая разница между тем, что можно считать развитием сотрудника и тем, что делают порой руководители.

🚫Не является развитием:
⁃ передача необсуждаемых указаний;
⁃ предложение быстрых решений;
⁃ обозначение своей точки зрения;
⁃ ретроспектива действий подчиненного с целью подтверждения его некомпетентности.

✅Является развитием обучение сотрудников на тренингах и работа с ними в коучинговом стиле.

💡Пример
Сотрудник не может организовать себя и пришел к руководителю за советом по теме тайм-менеджмента.

Сценарий #1️⃣

Руководитель говорит, что сотруднику надо планировать каждый свой день, показывает свой ежедневник, говорит, что надо делать трудные дела утром, легкие — вечером, затем проверяет, как это все сотрудник внедрил в свою жизнь.

Сценарий #2️⃣

Руководитель спрашивает, какую информацию необходимо получить сотруднику для решения этого вопроса? Обсуждает, где можно взять эту информацию. После того, как сотрудник самостоятельно изучил вопрос, руководитеь спрашивает, какие лайфхаки сотрудник решил внедрить в свою жизнь и как руководитель может поддержать сотрудника в практике нового навыка? По прошествии времени руководитель интересуется, как идет процесс и что еще может помочь сотруднику.

👉🏻В первом случае руководителю кажется, что он помог быстрее и эффективнее, но не стимулировал самостоятельную работу и ответственный подход к своему запросу у человека. Обратите внимание, что руководитель здесь посчитал себя экспертом в вопросе, который изначально требует индивидуального решения.

👉🏻Во втором случае сотрудник может уйти без быстрого лайфхака, но с пониманием, что его жизнь находится только в его руках и он должен учиться принимать ответственность за построение своих навыков. Что он за профессионал, если не может решить важный для себя вопрос самостоятельно? Как тогда он будет решать воспросы, важные для компании? Задача руководителя же — поддержать и показать, каковы могут быть подходы к решению проблемы и стимулировать принятие на себя ответственности у сотрудника.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *